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Thread: Mega Reportagem Sobre a China / Revista Exame

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    12/06/2008

    O ano da China

    No ano da realização dos Jogos Olímpicos de Pequim, a China emerge como o maior motor do crescimento econômico global ? um fenômeno que é bom para o mundo e melhor ainda para o Brasil


    Há quase uma década, o então todo-poderoso secretário do Tesouro americano, Larry Summers, comparou a economia mundial a um avião que voava com apenas uma turbina. Estava se referindo aos Estados Unidos. O mundo dependia da potência econômica americana para manter-se em velocidade de cruzeiro. Naquela época, a expansão da economia dos Estados Unidos representava quase metade do crescimento global. Ao primeiro sinal de falha na turbina, portanto, os passageiros eram obrigados a colocar as mãos na cabeça e rezar para sair vivos do pouso forçado. Pois o ano de 2008 é um marco na história econômica — o ano em que a turbina de Summers falhou e, apesar do solavanco, o avião segue seu caminho com relativa calmaria. A razão para isso é a China. Pela primeira vez na história moderna, a China será indiscutivelmente o maior motor da economia mundial. De acordo com as projeções mais recentes, sua fatia na expansão global no ano será de 23%, o equivalente ao desempenho de Estados Unidos e Europa somados. No ano passado, China e Estados Unidos deram à expansão mundial contribuição semelhante. Em 2008, não há dúvidas — este é o ano da China.

    O que torna esse fenômeno ainda mais relevante é a previsão de que não será um espasmo. Após três décadas seguidas de crescimento na faixa dos 10% ao ano, a economia chinesa é hoje grande o bastante para segurar a economia mundial no caso de uma freada americana. De acordo com uma estimativa do Banco Mundial, seguirá assim no futuro próximo. Um crescimento chinês de aproximadamente 10% equivalerá a uma expansão de 2% na economia americana. Como essas taxas são condizentes com o atual estágio de desenvolvimento dos dois países, o Banco Mundial prevê que China e Estados Unidos serão, a partir de agora, os dois motores do mundo, com potências semelhantes. As implicações disso são diversas. Em 2003, o inglês Jim O’Neill, economista-chefe do banco de investimento americano Goldman Sachs, previu que em 2041 a China ultrapassaria os Estados Unidos como maior economia do planeta. Muitos fizeram troça da previsão. Afinal, nos anos 80 o Japão era o candidato mais forte a superar a hegemonia americana, mas entrou em decadência, e os Estados Unidos seguiram na liderança. Mas os dados recentes fizeram com que O’Neill redobrasse a aposta na China. Segundo ele, a ultrapassagem pode acontecer em 2023, quase 20 anos mais cedo que a estimativa original. “Eles estão crescendo muito mais que o previsto”, disse a EXAME O’Neill, criador da sigla Bric, que designa as quatro maiores economias emergentes (Brasil, Rússia, Índia e China).

    Apesar de ter chamado tanta atenção nas últimas décadas, a China continua sendo mal compreendida pelo resto do mundo. Nos anos 80, os analistas ocidentais olhavam para a abertura da economia chinesa como se aquele fosse um movimento com implicações modestas e de dimensões regionais. Logo se viu que era o mundo que estava mudando. Mas as incompreensões persistem. O senso comum reza que a força por trás da China está em sua capacidade de produzir barato e exportar bugigangas que serão vendidas em lojas de 1,99 mundo afora. Se fosse assim, o país sofreria uma hecatombe com a desaceleração da economia americana, já que seu maior cliente pararia de comprar, as exportações despencariam e a máquina chinesa quebraria. Trata-se de uma avaliação grotescamente equivocada. Não se pode ignorar a mudança provocada cada vez que um gigante com 1,3 bilhão de pessoas se mexe. A economia chinesa é acelerada por uma taxa de investimentos altíssima, superior a 40% do produto interno bruto, e pelo crescente poder de compra das famílias. De acordo com uma análise recente do banco suíço UBS, a economia chinesa teria crescido invejáveis 9,5% no ano passado mesmo se não tivesse exportado um só contêiner. “Essa suposta dependência das exportações é um grande mito”, diz Jon Anderson, economista-chefe do UBS na Ásia. Em 2001, na última crise americana, a taxa de expansão das exportações chinesas caiu 35%, mas o crescimento do PIB sofreu impacto inferior a 1 ponto percentual — e os primeiros dados de 2008 indicam que algo semelhante está acontecendo. Apesar da desaceleração das exportações, o PIB chinês deve crescer 9,6% no ano.
    Last edited by paolapoa; 17th June 2008 at 20:05.

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    12.06.2008

    O clube vai aumentar

    Problemas com o governo local e a intensa burocracia fizeram com que poucas companhias brasileiras conseguissem se instalar na China. Mas em 2008 um novo grupo de empresas como Gerdau, Sadia e Votorantim vai se aventurar por lá

    A China se tornou nos últimos 20 anos um dos principais centros de gravitação da economia mundial. Para grandes empresas que levam a competição a sério, colocar os pés no país se tornou obrigatório. Pode-se não ganhar dinheiro hoje. Ou amanhã. Mas é possível ser grande no futuro sem fazer parte da economia que mais cresce no mundo? Foi essa pergunta que levou o inacreditável número de 600 000 empresas a se instalar na China nas últimas duas décadas. O total investido por elas atingiu 720 bilhões de dólares, valor que supera o tamanho da economia de 162 países. Nessa onda, a participação de empresas brasileiras chama a atenção pela descabida modéstia. Pouco mais de 35 companhias nacionais abriram escritórios na China. A imensa maioria tem um ou dois representantes no país. E apenas quatro abriram fábricas por lá.

    Mas, assim como capitalistas do resto do mundo, os brasileiros seguem atraídos pelo fenômeno que a China hoje representa. Neste ano, um novo grupo de empresas nacionais decidiu iniciar sua saga chinesa. Entre elas estão Sadia, Gerdau e Votorantim, gigantes brasileiras que hoje tocam seus projetos com enorme discrição. Há outras. Todas pretendem ter na China uma base de produção.

    Nenhum país reúne tantos atrativos para uma multinacional quanto a China. A mão-de-obra é barata, exportar é fácil, o mercado interno cresce de forma avassaladora. Parece, enfim, uma espécie de Shangri-lá para quem quer ganhar dinheiro. Mas a vida real é diferente. Fazer negócios na China é sofrido. Aprende-se rápido que é inútil ter pressa: perde-se um tempo enorme com os obstáculos que a toda hora surgem no caminho. O primeiro deles é o governo, que muda as regras do jogo com uma freqüência desnorteante. A Gerdau enfrenta, agora, esse tipo de problema. As regras de investimento para seu setor mudaram recentemente. A siderurgia passou a fazer parte de uma espécie de lista negra: a China não quer estrangeiros no pedaço. Com isso, as multinacionais que pretendem vir são obrigadas a comprar uma participação minoritária numa empresa local — e aturar um sócio chinês mandando no negócio. A Gerdau sonha há anos com a aquisição de uma fábrica de aços especiais na China. Em outubro, enviou o executivo Wang Yuan, nascido em Xangai e criado no Rio Grande do Sul, de volta à sua cidade natal. Sua missão é achar um parceiro para a Gerdau. Mas, como o setor foi incluído no grupo de não-desejáveis pelo governo, está difícil encontrar o alvo ideal — isto é, uma fábrica que seja ao mesmo tempo eficiente e tocada por um grupo respeitável. “Se não entramos na China, é porque tentamos tudo e nada deu certo”, disse ele a EXAME.

    Associar-se a um parceiro local é a estratégia mais comum de empresas estrangeiras que produzem na China. Primeiro, porque quase sempre é essa a vontade do governo. Em setores considerados estratégicos, não há saída. Quem quer entrar é obrigado a aceitar um sócio chinês. É onde se encaixa a Gerdau. Um estorvo para uns. Um modelo com vantagens para outros. Afinal, um sócio local pode ajudar com suas conexões no governo e em potenciais clientes estatais. A Sadia faz parte desse grupo. A empresa contratou uma consultoria para fazer uma radiografia da estrutura de poder chinesa e, assim, identificar quem pode ajudar em seu futuro negócio. A obsessão da Sadia por influência se explica por sua traumática experiência chinesa. De 1994 a 2006, a empresa teve uma churrascaria em Xangai com um sócio local. A idéia era usar a influência desse sócio para facilitar a exportação de frango brasileiro. Mas logo se viu que o parceiro não era tão influente assim, e nada aconteceu. Por 12 anos, portanto, a Sadia teve em Xangai um elefante branco e inútil. Nessa segunda investida, os cuidados são muito maiores. “Já analisamos mais de 60 fábricas”, diz Wilson Arikita, responsável pela Sadia na Ásia. “Muitas são boas, mas ainda não encontramos aquela que reúna qualidade e influência.” A Sadia cogita até escolher outro país asiático para se instalar caso não encontre um parceiro adequado na China. A dificuldade é tão grande que muitos desistem nessa fase inicial. A Marcopolo abandonou provisoriamente seu velho projeto de produzir ônibus na China. Para isso, teria de ter um sócio local. Como não o achou, decidiu ter uma fábrica de componentes no país, setor no qual o governo permite projetos com capital exclusivamente estrangeiro.

    Embora pareçam exagerados, os cuidados que Marcopolo, Gerdau e Sadia tomam na escolha de seus parceiros são plenamente justificados pelas experiências de outros. Erros nessa hora resultam em desastres pouco tempo depois. Há quatro anos, a fabricante de autopeças catarinense ZM abriu uma fábrica na cidade de Shengzhou, a 3 horas de Xangai, com um sócio chinês. A confiança era tanta que os brasileiros deixaram o negócio na mão dos sócios. Pouco tempo depois, perceberam que estavam sendo roubados pelo parceiro. “O rombo era enorme”, diz Luís Carlos Teixeira, diretor da fábrica. Na briga que se seguiu, a ZM conseguiu comprar a participação dos chineses e, em seguida, demitiu toda a administração da fábrica. “Se fosse para começar de novo, nem começaria”, afirma ele. Uma das disputas mais estrondosas da era pós-abertura vem se desenrolando há um ano entre a francesa Danone e seu sócio, o grupo Wahaha, maior fabricante de bebidas da China. Os franceses acusaram o Wahaha de vender os produtos da associação com outras marcas — o dinheiro, assim, ia todo para o bolso dos chineses. A relação deteriorou-se rapidamente e a Danone deve abandonar parte de sua operação na China em breve. Em maio, divulgou-se que a empresa francesa vai vender sua participação na parceria por cerca de 2 bilhões de dólares.


    Quem está chegando

    As novas empresas brasileiras na China

    Gerdau

    O que quer lá
    Vender aço à indústria automotiva chinesa, a segunda maior do mundo
    Em que estágio está
    Ainda não definiu seu parceiro na fábrica

    Sadia

    O que quer lá
    Vender carne de frango aos chineses, que consomem cada vez mais proteína animal
    Em que estágio está
    Já analisaram mais de 60 empresas chinesas, mas não conseguiram encontrar o alvo ideal

    Votorantim Cimentos

    O que quer lá
    Produzir para a indústria de construção civil, um dos maiores motores do crescimento chinês
    Em que estágio está
    A empresa está procurando alvos de aquisição a partir do Brasil.

    Maxion

    O que quer lá
    Usar a China como base de exportação de rodas
    Em que estágio está
    A fábrica será inaugurada em junho, com capacidade de produção de 1,8 milhão de rodas por ano

    Fras-le

    O que quer lá
    Produzir autopeças para montadoras instaladas na China
    Em que estágio está
    Acaba de anunciar o projeto.A fábrica deve começar a produzir em 2009

    Uma reclamação comum de multinacionais com parceiros chineses é o roubo de segredos industriais. Estima-se em 60 bilhões de dólares anuais o prejuízo causado pela pirataria no país. A Volkswagen produz carros em associação com a chinesa Saic e descobriu que um de seus modelos tinha sido copiado por outra montadora, a Chery. Havia até partes originais da Volks no carro chinês. As suspeitas do vazamento do projeto recaíram sobre a própria Saic — que, além de parceira da Volks, era sócia da Chery. Multinacionais que aceitam fazer parcerias têm de se habituar com a seguinte idéia: o importante é ganhar mercado hoje, mesmo que o custo disso seja criar o concorrente de amanhã. A brasileira Embraer tem uma fábrica no país desde 2003, em associação com a estatal Avic 2. Pois no ano passado a outra estatal chinesa de aviação, a Avic 1, terminou de produzir seu primeiro jato regional. Embora maior que os ERJ-145 produzidos pela Embraer na Manchúria, o avião chinês ocupará uma fatia de mercado semelhante. Estima-se que 400 000 parcerias tenham sido feitas na China nos últimos 20 anos. Menos de 20% delas deram certo.

    Diante desse histórico um tanto assustador, algumas empresas brasileiras decidiram ir à luta sozinhas. Além da Marcopolo, duas fabricantes de autopeças, Maxion e Fras-le, vão abrir fábricas com capital 100% brasileiro na China. Nada indica que, como todos os estrangeiros em busca do mercado prometido, terão vida fácil. A catarinense Weg, uma das maiores fabricantes de motores do mundo, vive há três anos e meio uma dura experiência. No fim de 2004, a empresa comprou uma fábrica estatal na cidade de Nantong, próxima a Xangai. A operação tem custado a engrenar. Só deu prejuízo até hoje. O buraco foi de 10 milhões de reais no ano passado. Andar pela fábrica da Weg em Nantong é como assistir a um filme em câmera lenta: a capacidade ociosa é de 40%, e os operários parecem não ter muito o que fazer. É o contrário do que espera quem ouviu histórias de imbatíveis fábricas chinesas operando a todo o vapor. Todo o desenho da unidade teve de ser revisto, e foram gastos mais de 50 milhões de reais no processo. O objetivo das reformas é levar o faturamento a 100 milhões de dólares em 2010, três vezes maior que o previsto para este ano. Em suas outras aquisições, a Weg levou por volta de três anos para obter o retorno do investimento. Na China, vai levar sete anos. “As coisas começam a melhorar agora”, diz Luis Gustavo Iensen, administrador das operações da Weg na Ásia, enquanto caminha pela linha de produção. “Mas ainda estamos apanhando.”

    Nada chama mais A atenção na aventura das empresas brasileiras na China do que a quebra do mito do superoperário. De acordo com esse mito, a mão-de-obra chinesa é obediente, dedicada e fiel. A história das fábricas brasileiras é bastante diferente, o que ajuda a explicar os passos lentos que vêm dando na China. Assim que comprou a estatal chinesa, a Weg expatriou um executivo para comandar os 360 funcionários, habituados ao folgado ritmo estatal de produção. Logo, os chineses se uniram contra o chefe, que teve de ser tirado de lá. Um chinês linha-dura foi colocado em seu lugar. E deu-se a insurreição. Todos os gerentes pediram demissão em seguida, deixando a fábrica à deriva. “Eles estavam acostumados a fazer o que queriam, não o que nós mandávamos”, diz Iensen. “Hoje a situação é totalmente diferente.”


    O crescimento está na China

    O gráfico mostra a expansão das vendas de cinco multinacionais na China e no mundo inteiro

    China Mundo

    Siemens 13% 9%
    Wal-Mart 53% 6%
    Coca-Cola 15% 5,3%
    McDonald´s 9% 4,8%
    Samsung 14% 9,18%

    Fonte: Euromonitor

    Embora casos como esse sejam mais raros, as dificuldades cotidianas podem ser enervantes. Para executivos estrangeiros, os problemas de comunicação não se resumem à língua. Com o tempo, os brasileiros da fábrica de compressores da Embraco em Pequim perceberam um curioso hábito de seus funcionários. Quando eles concordavam prontamente com uma ordem recebida, era sinal de que não a executariam. Para facilitar a comunicação com os funcionários, a Embraco contratou o ex-diplomata chinês Ge Xujin, dono de um fluente português. Sua função é traduzir o comportamento dos operários para os executivos brasileiros. “Ele fica nas reuniões e avisa se os chineses estão concordando ou não com as ordens. Porque, se eles não concordam, não fazem”, diz Edemilson Barbosa, um dos executivos da Embraco. E podem não fazer — simplesmente porque os empregos são abundantes e estimulam uma espécie de infidelidade crônica. O superaquecimento da economia nos centros industriais gera uma enorme concorrência por mão-de-obra. Na ZM, mais de 70% dos operários deixam o emprego a cada ano. “Assim, é impossível investir em treinamento”, diz Teixeira, o diretor da empresa. E investir em treinamento é justamente o que as companhias estrangeiras precisam para transferir seu modelo de gestão para a China.

    A miríade de desafios enfrentados pelas empresas brasileiras não muda o fato de que a China representa uma oportunidade irresistível de crescimento. A Gerdau quer ter uma fábrica para produzir exclusivamente para a indústria automotiva chinesa — que logo se tornará a maior do mundo. A Sadia quer participar do fenômeno que está transformando o planeta, a elevação do padrão de vida de 1,3 bilhão de chineses. “A China vai precisar de proteína, e nós precisamos estar aqui”, diz o diretor Arikita. Segundo algumas projeções, o país vai comprar 1 400 aviões de porte médio até 2025, e a Embraer só tem a ganhar com isso. As maiores multinacionais fizeram do mercado doméstico chinês seu motor de crescimento (veja quadro), e para as brasileiras a chance é a mesma. Mas leva tempo. Após 13 anos na China, a Embraco vive um momento único. Sua fábrica de Pequim funciona 24 horas por dia, e a capacidade aumentará 50% nos próximos meses. O número de funcionários passará de 1 200 para 1 600. Somente no ano passado os brasileiros conseguiram se sentir donos do negócio, ao derrubar o último feudo de seu sócio comunista, o departamento de recursos humanos. “Levou esse tempo todo até que nosso sócio confiasse na gente a ponto de nos entregar a gestão das pessoas”, diz João Lemos, diretor da fábrica. Com mais de uma década de experiência na China, Lemos é uma espécie de patriarca da comunidade de negócios brasileira no país. Apesar do momento eufórico, ele sabe que a fábrica ainda está a cerca de cinco anos de atingir a produtividade considerada ideal. “Na China é assim mesmo”, diz ele. “Ou você tem paciência ou é melhor ficar em casa.” Palavra de quem já viu de tudo.

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    12/06/2008

    Muita ambição, pouco resultado

    A exemplo do que foi feito por países como Japão e Coréia do Sul, a criação de companhias globais é uma das maiores prioridades do governo chinês. Mas, apesar dos avanços, esse ainda é um objetivo distante

    Os Estados Unidos se tornaram no século 20 a maior potência econômica que o mundo já viu. Sua supremacia foi tão notória que deu origem ao termo “século americano”. Embora as razões principais para isso tenham sido econômicas, o século 20 foi americano também pela fartura de símbolos de seu poder. A ida à Lua, a disseminação das garrafas de Coca-Cola e a voz de Frank Sinatra ajudaram a dar ao império americano um caráter palpável. A China, candidata natural a dona do século 21, tem agora à sua disposição uma bela oportunidade de criar um símbolo digno da potência que quer ser. Em maio, a General Electric colocou à venda sua centenária divisão de eletrodomésticos. Poucos produtos se confundem tanto com a euforia das duas décadas que se seguiram à Segunda Guerra Mundial quanto as geladeiras e os fogões GE. Foi uma época de expansão econômica sem precedentes. Em cada casa comprada, lá estavam os pioneiros produtos da GE — que se tornaram um dos maiores ícones do século americano.

    Se a notícia da venda é importante por si só, um dos favoritos à compra pode dar ao leilão um caráter histórico — a chinesa Haier. Com sede em Qindao, cidade que produz a melhor cerveja do país, a Haier se tornou na última década um colosso daqueles que só a China poderia criar. Desde 1984, ano de sua fundação, a empresa cresce ao estonteante ritmo de 80% ao ano. Hoje é a terceira maior fabricante de eletrodomésticos do mundo. Com a compra das operações da GE, poderia encostar ainda mais nos líderes. E, talvez ainda mais importante, os chineses assumiriam o controle da mais tradicional marca americana. A criação de gigantes globais é uma das maiores prioridades do país. Em 1997, o governo deu a seus empresários a ordem de conquistar o mundo. Pelo menos 50 empresas nacionais deveriam estar na lista das 500 maiores do planeta até 2010. Na época, apenas três figuravam no ranking. Hoje há 24. Essa mudança de atitude deu origem a dezenas de candidatos a potência. A consultoria americana Boston Consulting Group radiografou a economia chinesa e apontou 42 companhias locais como gigantes emergentes — duas vezes mais que a Índia e três vezes mais que o Brasil.

    A construção de empresas globais é um processo, sobretudo, lento. A Coréia do Sul levou mais de 30 anos até que seus chaebols, conglomerados formados com forte incentivo estatal, pudessem competir com os rivais japoneses e americanos. Hoje, Samsung, LG e Hyundai são o que são — mas levou tempo e os passos foram cuidadosos. A trajetória das empresas chinesas tem enormes semelhanças com o que aconteceu com as grandes coreanas. A primeira delas é o apoio incondicional do Estado. Bancos estatais emprestaram dinheiro a fundo perdido a esses grupos, o que encheu de esqueletos o sistema financeiro dos dois países. Em seus primeiros anos, essas empresas produzem sob encomenda de multinacionais. É a hora de copiar tecnologias e aprender. O passo seguinte é produzir com marca própria os itens mais baratos do mercado. Depois, exportá-los. Nas primeiras fases, as margens são ínfimas e ganha-se pouco dinheiro. Daí o desejo natural de ter uma marca forte: quem consegue pode cobrar mais caro e incrementar os lucros. Essa foi a parte mais demorada e complexa da trajetória de empresas como Samsung e LG. E é aqui que suas histórias deixam de ser parecidas com as das chinesas. Os chineses não querem subir degrau por degrau. Eles querem ter marcas globais — e rápido.

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    12/06/2008

    Desesperados por enriquecer

    Por décadas, os estudantes universitários chineses acalentaram o sonho de trabalhar numa estatal e garantir a segurança da família. Hoje, eles querem ter um negócio e ficar milionários


    O empresário Yin Mingshan, dono de um dos maiores grupos privados da China, cresceu num país onde cultivar tendências capitalistas era crime punido com prisão. Tornou-se um fora-da-lei aos 13 anos, quando tomou 50 centavos emprestados, comprou um punhado de agulhas e passou a vendê-las de porta em porta. Sete anos depois, o governo lançou seus tentáculos ideológicos sobre Yin, que foi acusado de trair a pátria, julgado e preso — condenado a passar o resto da vida nos campos de reeducação criados por Mao Tsé-tung para desvirtuados como ele. Ficou na cadeia durante as duas décadas em que os desvarios maoístas atingiram seu apogeu. Em 1979, foi avisado de que sua prisão havia sido apenas um mal-entendido. Estava livre. “Somente nesse dia vi que poderia voltar a ser uma pessoa normal”, disse Yin a EXAME na sede do grupo Lifan, hoje um dos maiores fabricantes de motocicletas da China. Para seu espanto, a realidade encontrada na saída do cárcere era totalmente diversa da anterior. Arrasada por três décadas de obscurantismo econômico e fanatismo político, a China estava nos primeiros estágios da transformação que a tornaria o motor do crescimento mundial. Uma transformação resumida assim por seu mentor, Deng Xiaoping, sucessor de Mao. “Pobreza não é socialismo”, disse Deng, do alto de seu metro e meio de altura, num discurso célebre. “Ser rico é glorioso.” O governo começava, de forma tímida, a incentivar quem queria ter seu negócio. Se antes era crime, enriquecer tornou-se obsessão nacional. E para quem tinha tendências capitalistas, como Yin Mingshan, era mais fácil chegar lá.

    Trinta anos depois, as histórias dos primeiros empreendedores são repetidas como mitos de formação dessa nova China. Alguns dos mais bem-sucedidos empresários chineses dessa época começaram do zero absoluto, sem dinheiro ou preparo acadêmico. O ex-presidiário Yin Mingshan fundou a Hongda, sua modesta oficina mecânica, em 1992 (o nome não é coincidência). Tinha nove funcionários e começou a se dedicar com afinco à nobre arte da engenharia reversa (desmontar equipamentos para aprender a montá-los). Logo conseguiu produzir cópias das motos japonesas e vendê-las pela metade do preço. Hoje, aos 70 anos, tem 14 000 funcionários, também faz carros e fatura 1,6 bilhão de dólares por ano (após um processo movido pela Honda, trocou o nome da empresa para Lifan). Outros casos de sucesso a partir do nada são famosos. Li Dongsheng vendia fitas magnéticas num fundo de quintal nos anos 80. Hoje é dono da maior fabricante de TVs do mundo, a TCL. E Zong Qinghou

    Qinghou vendia sorvetes nas ruas há 20 anos. Hoje é dono da Wahaha, gigante nacional de bebidas. Esses empresários pioneiros formam a elite da economia chinesa e vivem o apogeu de seu poderio financeiro. O país tem 42 representantes na lista dos homens mais ricos do mundo da revista americana Forbes. Há cinco anos, não tinha nenhum.

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    12.06.2008

    O Bilionário na marra

    EXAME entrevistou Jack Ma, super-herói do capitalismo vermelho e um dos empreendedores de maior sucesso da internet que mais cresce no mundo — um mercado censurado pelo governo e que continua a ser um enorme desafio para empresas como Google, Yahoo! e Microsoft


    O número de bilionários espalhados pelo mundo chegou a 1 125 no ano passado. Um recorde. Há, portanto, muitas centenas de formas de atingir o primeiro bilhão de dólares. Nenhuma é mais bizarra que a trajetória do chinês Jack Ma. Magrinho e com nome de herói de filmes de kung fu, Ma começou a estrada rumo ao bilhão sob a mira de um revólver. Em 1995, Ma, então funcionário de uma empresa chinesa, foi enviado aos Estados Unidos com a missão de haver-se com um empresário caloteiro. Acabou seqüestrado. Por dois dias, Ma foi mantido preso numa casa em Malibu, na Califórnia, e ameaçado de morte pelo empresário. Só conseguiu a liberdade ao aceitar uma inusitada proposta: o seqüestrador queria que o seqüestrado fundasse uma empresa de internet na China — e os dois seriam sócios no empreendimento. Na volta à China, descumpriu o acordo e esqueceu o californiano, mas gostou de sua idéia. Quatro anos depois, criou com um grupo de amigos um site de comércio eletrônico, o Alibaba. Nascia ali um dos maiores casos de sucesso da internet mundial. “Foi nos Estados Unidos que descobri que a internet existia”, disse Ma a EXAME. Sua fortuna é estimada em 1,1 bilhão de dólares, e o Alibaba foi considerado pela revista americana Fast Company uma das dez empresas mais inovadoras do mundo, à frente de Amazon.com e Nintendo.

    Se a ida aos Estados Unidos apresentou a internet a Jack Ma, foi a volta para sua cidade natal, Hangzhou, que lhe mostrou como poderia ganhar dinheiro com ela. No século 13, impressionado pelo enorme lago do centro da cidade, o viajante veneziano Marco Polo considerou Hangzhou uma das maravilhas do mundo. O lago continua lá hoje e é um bem-vindo refresco em meio à cinzenta paisagem urbana chinesa — mas deixou de ser o principal motivo de estupefação para quem visita a província de Zhejiang, da qual Hangzhou é a capital. Nas últimas duas décadas, Zhejiang se transformou num dos maiores centros de manufatura do mundo. Suas cidades adotaram um modelo de desenvolvimento baseado na especialização. Uma delas produz 40% das gravatas do mundo. Uma cidade vizinha, 30% das meias. Outra, 70% dos isqueiros, e a lista continua. Havia, porém, um problemão a resolver. Essas centenas de milhares de produtores queriam vender e o mundo, ávido por tudo que a China produzia a custo imbatível, queria comprar, mas um não conseguia encontrar o outro. Enquanto sete de cada oito empresas americanas têm uma página de internet, o número de pequenos e médios produtores de Zhejiang com acesso à web era irrisório. Foi aí que Jack Ma identificou sua oportunidade.

    Em 1999, ele criou o Alibaba, um site de comércio eletrônico que conecta os fornecedores chineses a compradores no mundo inteiro. O Alibaba deu ordem ao caos produtivo chinês. Os fabricantes se cadastram no site e conseguem se mostrar ao mundo. E os compradores encontraram uma maneira de separar os fornecedores sérios dos aventureiros. “Nenhuma empresa de internet no mundo tinha visto nos pequenos e médios produtores chineses um mercado a ser explorado”, diz David Wei, presidente do Alibaba.com. Não durou um ano até que o projeto de Ma chamasse a atenção dos investidores. Já em 1999, o banco americano Goldman Sachs comprou um pedaço do Alibaba. Seis anos depois, o Yahoo! entregou a Ma a gestão de sua subsidiária chinesa em troca de uma participação de 40% no capital do Alibaba. O acordo rendeu 1 bilhão de dólares a Ma, um feito e tanto para quem havia começado o negócio com um investimento de 60 000 dólares. A trajetória do empresário atingiu o ápice no ano passado, quando o Alibaba.com fez a maior oferta de ações da internet mundial desde o mítico IPO do Google, em 2004. A abertura de capital e o 1,7 bilhão de dólares captado aceleraram o crescimento do site. Hoje, o Alibaba tem quase 30 milhões de clientes, e as pretensões globais de Jack Ma ficam claras para quem visita a sede da empresa. Uma imensa tela de cristal líquido mostra a Terra e os pontos do mundo onde o Alibaba está sendo acessado, em tempo real. “Temos clientes no mundo inteiro, inclusive no Brasil”, diz Wei. O Alibaba.com vale hoje 10 bilhões de dólares, e deu origem a outros sites, como o portal de leilões Taobao, líder absoluto no mercado chinês.

    Essa lista de feitos transformou Jack Ma numa espécie de super-herói do capitalismo vermelho. Professor de inglês até os anos 90, Ma subjugou gigantes americanos (o concorrente e-Bay e o sócio Yahoo!) e venceu no mundo da tecnologia. Ocidentalizado, moderno e destruidor de potências estrangeiras — uma metáfora poderosa demais para passar despercebida na ultranacionalista China. Não demorou, portanto, a se tornar um popstar. Livros estampando na capa sua cara de bochechas afundadas estão espalhados por vitrines chinesas. Além disso, Ma foi o principal jurado do popularíssimo programa de televisão Win in China, no qual 120 000 empreendedores disputam um prêmio de 1,2 milhão de dólares — uma versão local do americano O Aprendiz, de Donald Trump. A fama do sujeito é tão grande que suas idéias sobre o futuro da internet passaram a ser apelidadas de “pensamentos do comandante Ma”, trocadilho que dispensa explicações. “Os chineses o consideram uma espécie de visionário”, diz Elias Glenn, especialista em internet da consultoria JL McGregor, de Xangai.

    Há cinco anos, os analistas já previam que a China ultrapassaria os Estados Unidos como o maior mercado de internet do mundo. Esse dia chegaria para lá de 2010. Pois, mais uma vez, a China fez troça das previsões — no início deste ano passou o mercado americano em número de usuários. Mais de 200 milhões de chineses acessam a web, e a quantidade cresce à razão de 6 milhões por mês. As grandes marcas globais, claro, lançam olhares cobiçosos para esse imenso mercado. Mas, se suas histórias na China têm algo em comum, é o fato de apanharem das concorrentes locais. O Google, maior fenômeno da história da internet, é um anão na China. Seu rival Baidu tem 60% do mercado de busca. A Microsoft faz ainda mais feio. Seu software de conversas instantâneas Messenger é ignorado pelos chineses, apaixonados pelo fenômeno QQ, da Tencent, dono de 80% do mercado. E o Yahoo!, como já se viu, desistiu de operar na China e deu o timão a Jack Ma.

    O insucesso dos grandes e a força dos locais são reflexos de um mercado que está para a internet mundial assim como as ilhas Galápagos estão para a evolução das espécies. Dois fatores ajudam a criar esse isolamento do resto do mundo. A língua é o primeiro. Em outros países asiáticos, onde o inglês básico é mais difundido, marcas globais são populares. Na China, porém, a realidade é bastante diferente. “Pouquíssimos usuários locais visitam sites de fora da China”, diz Jacky Huang, analista da consultoria IDC. “E essas grandes marcas são obrigadas a começar do zero aqui.” Finalmente, há a característica mais definidora da internet na China — a censura. Navegar na internet chinesa é uma experiência esdrúxula para um ocidental acostumado a considerar a web um ambiente onde tudo é permitido. Sites tidos como perigosos pelo governo chinês, como a maligna enciclopédia online Wikipédia, a imperialista rede inglesa BBC e, claro, insidiosos blogs de toda espécie são bloqueados pelo chamado “Great Firewall of China”. Estima-se que 30 000 funcionários do governo bisbilhotem os hábitos dos usuários, e leis prevêem até mesmo a execução de quem tenta pular a muralha. Se a liberdade de informação é restrita, a liberdade de expressão é vetada. O caso mais famoso é o da blogueira Zeng Jinyan, eleita pela revista Time uma das 100 personalidades mais influentes do mundo. Seu marido, um ativista de direitos humanos, foi preso diversas vezes. E ela decidiu falar disso no blog. A página foi bloqueada e Zeng Jinyan vive em prisão domiciliar. Ao receber um pedido de entrevista de EXAME, respondeu, por e-mail, da seguinte forma: “Creio que não podemos nos falar. Os visitantes são proibidos pela polícia de entrar em minha casa. E alguns deles moram no apartamento de cima. Atenciosamente, JY”.

    A censura torna o mercado local extremamente sensível para empresas como Google e Yahoo!, que acabam chamuscadas ao tentar ganhar espaço na China. Para obter acesso às centenas de milhões de usuários locais, essas companhias fazem concessões que arranham seriamente sua imagem no resto do mundo. O Yahoo! foi acusado de entregar dados sigilosos de um jornalista ao governo central. Ele acabou preso, e o escândalo envolvendo o site teve proporções globais. Resignar-se a uma atuação tímida no mercado chinês é a saída mais simples para quem não quer comprometer ainda mais sua reputação. As companhias chinesas, por sua vez, não guardam o menor pudor em operar de acordo com as regras do governo. A comunidade online Xiaonei, que reúne 21 milhões de estudantes universitários, tem 100 funcionários pagos exclusivamente para denunciar ao governo usuários que cometem crimes como falar do Tibete ou organizar protestos. Um bom teste empírico para as diferenças entre empresas locais e estrangeiras é digitar as palavras “tiananmen square protests” (protestos da praça Tiananmen) na busca de imagens do Baidu. Encontram-se retratos de turistas felizes posando em frente ao enorme retrato de Mao Tsé-tung na praça da Paz Celestial. A célebre foto do manifestante solitário em frente ao tanque do Exército simplesmente não existe para o Baidu.

    A censura não impediu a internet de se tornar uma obsessão dos jovens chineses. Alguns especialistas atribuíram esse sucesso à política de filho único, que criou gerações de jovens sem irmãos ou primos e, portanto, solitários. Para os empresários que ganham dinheiro com a internet, porém, a explicação passa longe de psicologismos dessa natureza. O que transformou a internet em sucesso de público, dizem eles, foi a notória ausência de alternativas de diversão para os jovens chineses. A televisão, por exemplo, é 100% estatal. Para fugir dessa monotonia, os chineses grudam os olhos nos programas de compartilhamento de vídeos ao estilo YouTube. No Tudou, o maior deles, os usuários assistem a até 12 horas de vídeos por dia. Entre os vídeos mais vistos estão programas de outras redes de TV asiáticas. Claro, vídeos sobre política são vetados. O segmento de jogos online, outro beneficiado pelo tédio televisivo, gera 1 bilhão de dólares por ano em receitas.

    Diante desse público fiel, as companhias chinesas conseguiram romper a barreira que separa as aventuras da internet das companhias sólidas — o lucro. A Tencent foi a que melhor inventou formas de transformar acessos em dinheiro. Fundada por cinco jovens, em 1998, a Tencent e seu QQ se tornaram um fenômeno de popularidade (o programa é tão adorado no país que a palavra “qq” é a mais procurada em páginas de busca na China, enquanto a campeã mundial é “iPhone”). Suas comunidades online têm mais de 230 milhões de usuários registrados, o que deu à empresa um poder que chegou a incomodar o governo. A Tencent criou uma moeda, o qq-coin, que custava 1 yuan e podia ser usada para quem queria, por exemplo, comprar uma nova roupa para seu personagem virtual. Como o sistema de pagamentos eletrônicos ainda é primário na China, outros sites começaram a aceitar o qq-coin, criando um mercado paralelo. No passo seguinte, os consumidores estavam comprando discos e roupas de verdade com a moeda virtual. Para não perder o controle sobre a base monetária chinesa, o governo restringiu o uso do qq-coin no ano passado. “O mercado chinês é primitivo, os usuários ainda não usam cartão de crédito e não existem bancos online”, disse a EXAME Charles Chen, um dos fundadores da Tencent. “Aos poucos, vai se sofisticar.” A Tencent atingiu uma margem de lucro de 46% no ano passado, um recorde. O Alibaba consegue patamar semelhante, de 44%, e o que mais espanta é a velocidade do crescimento de seu lucro — 80% no primeiro trimestre deste ano. “Meu sonho é ter um dos dez maiores sites do mundo e ver o Alibaba durar 102 anos”, diz Jack Ma. Pelo que se viu nos primeiros nove anos e pela paixão que os chineses desenvolveram pela internet, é melhor não apostar contra.

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